L'évolution technologique en accélération constante, l'effondrement de l'idéologie communiste et du rideau de fer, la globalisation de l'économie à l'échelle mondiale, autant de phénomènes majeurs et spectaculaires qui ont relancé en force le libéralisme économique. L'entreprise moderne est confrontée à de nouveaux défis, avec des opportunités très favorables, mais aussi des risques considérables.
Pour renforcer leur compétitivité, les meilleures entreprises redéfinissent leur stratégie et leur structure, dans le sens des grandes tendances actuelles : centrage sur les activités essentielles (Core Business), développement d'un réseau de sous-traitants (Outsourcing), rénovation de l'organisation opérationnelle dans l'optique des processus (Business Reengineering), aplatissement et allégement des structures de gestion. L'heure est aux grandes manoeuvres entrepreneuriales : consolidation par fusions et acquisitions, dégagement par vente d'unités, mise en bourse ou Management-Buy-Out. Ces manoeuvres impliquent un effort de restructuration interne, accompagnée généralement de réductions d'emplois. Une base saine est ainsi créée pour la "conquête du futur", axée sur le développement des compétences fondamentales et débouchant sur la création de nouveaux emplois.
Dans la gestion du personnel, l'orientation majeure est la flexibilisation pour faciliter l'adaptation des structures et limiter les coûts. Cette évolution touche tout particulièrement le système de rémunération. Dans ce domaine, il s'agit tout d'abord de supprimer les automatismes d'augmentation, soit sous forme générale (compensation de l'inflation), soit sous forme individuelle (récompense de l'ancienneté). Les nouveaux systèmes de bonus assurent une flexibilisation effective de la rémunération, en relation à la fois avec la performance financière, au niveau de l'entreprise ou de l'unité, et avec la performance opérationnelle, au niveau des collaborateurs ou du groupe.
La participation au capital va dans le même sens que la participation aux résultats avec une part variable de rémunération. Il s'agit de promouvoir le comportement entrepreneurial du collaborateur, en le plaçant dans la perspective de l'actionnaire, propriétaire de l'entreprise. Le collaborateur participe ainsi personnellement à l'amélioration de la valeur de l'entreprise, en assumant aussi personnellement une part des risques. La participation des collaborateurs au capital n'est pas un phénomène nouveau en Suisse. En 1989, on comptait déjà quelque 130 entreprises grandes et moyennes qui pratiquaient cette forme de participation. Le phénomène s'est toutefois amplifié ces dernières années et surtout, il s'inscrit à plein dans le courant actuel de la gestion d'entreprise.
L'article 6.2 du manuel Cepec de gestion des salaires examine différents aspects de la participation des collaborateurs au capital : forme, intensité, mode d'accès, relation avec la rémunération. Les raisons de la participation, tout comme les formes adoptées, varient partiellement selon le niveau des collaborateurs concernés. Par conséquent, l'article est structuré en trois parties selon les grands niveaux de l'entreprise : Top Management, cadres et autres collaborateurs.
Télécharger :