1. La problématique
2. Le catalogue des Fringe Benefits
3. Sortes de benchmarks
   3.1 Quels FB doivent-ils être comparés ?
   3.2 Avec quel marché doit-on se comparer ?
   3.3 Situation actuelle ou bases pour l’adaptation ?
   3.4 Comparaison ouverte ou fermée ?
4. Le formulaire de saisie
   4.1 Questions de principe pour l’établissement du formulaire de saisie
   4.2 Représentation de la hiérarchie (voir tableaux 3 et 4 à la page 6)
   4.3 Questions typiques
5. Les résultats
   5.1 Résultats détaillés
   5.2 Vue d’ensemble de l’appréciation des FB
   5.3 Modèle de simulation
   5.4 Commentaires et recommandations
6. Pourquoi faire appel à une entreprise de conseil ?

1. Démarche pour une nouvelle conception d’un package de Fringe Benefits (FB) ou d’avantages annexes
2. Catalogue des Fringe Benefits (Modèle Cepec)
3. Structure d’organisation interne
4. Structure d’organisation avec les niveaux Cepec

Les Fringe Benefits sont des prestations volontaires de l’entreprise, offertes en plus de la rémunération aux collaborateurs, en principe sous forme non monétaire, indépendamment de la performance du collaborateur et du succès de l’entreprise.

Comme il s’agit de prestations volontaires, les entreprises disposent d’une très large marge de manœu-vre pour la constitution d’un package de Fringe Benefits. Elles doivent tester périodiquement cet assor-timent, tant au niveau de l’efficacité qu’à celui de l’acceptation par le personnel et/ou de l’optimisation des coûts. Quatre réflexions importantes militent en faveur d’une attention aussi approfondie que cir-conspecte.

Les Fringe Benefits représentent incontestablement pour l’entreprise un facteur de coût important. Et dans ce cadre, il ne s’agit pas que d’appréhender les coûts de la prévoyance professionnelle (cela se fait très facilement), mais également ceux de toutes les autres prestations de l’entreprise qui sont ra-rement calculés et pris en compte.

L’utilité des Fringe Benefits est à peine évaluée pour l’entreprise, au-delà de l’influence sur la moti-vation ou la loyauté. Il en est de même de l’utilité ou de la valeur attribuée par les collaborateurs. On en est réduit à des présomptions ou à des opinions individuelles.

Les Fringe Benefits sont composés d’un grand nombre d’éléments très variés qui sont soumis en permanence à des modifications. Les entreprises se voient dans l’obligation d’adapter leur package de Fringe Benefits pour 3 raisons externes :

• parce que d’autres entreprises prennent les devants pour obtenir des avantages concurrentiels sur le marché du travail
• parce que l’environnement légal ou réglementaire change
• parce que les attentes des collaborateurs évoluent avec le temps

Avec les Fringe Benefits, le danger existe que, pour les collaborateurs, ces prestations soient consi-dérées comme des droits acquis. La conscience des collaborateurs sur la nature de ces presta-tions et leur valeur sont dans beaucoup de cas très minimes. A l’inverse, la suppression de presta-tions, même si elles ne sont sollicitées que par une minorité de collaborateurs, est très mal ressen-tie.

Dans l’article 6.4 de ce Manuel («Fringe Benefits - réduire ou développer») il est décrit quelles sont les questions critiques à se poser et les réponses à obtenir lors de l’examen et l’adaptation des Fringe Benefits. Le tableau 6 (page 12) indique la démarche à suivre pour un tel projet. Une des activités prévues est celle d’un benchmarking sur les packages de Fringe Benefits de l’entreprise avec d’autres entreprises compara-bles sur le marché.

L’article actuel ne fait le point que sur ce processus de benchmarking, sur sa nécessité et son utilité, sur les possibilités et les limites d’un benchmarking de Fringe Benefits. Un cas concret sera présenté. Il permet à une entreprise de connaître sa position par rapport au marché et lui donne des indications précieuses sur les tendances du marché, de même que sur des modifications judicieuses à apporter à ses propres Fringe Benefits.

Lors de l’appréciation des résultats d’une comparaison de Fringe Benefits, il serait souhaitable de com-parer la totalité des prestations de l’entreprise offertes à ses collaborateurs, donc la somme de la rému-nération et des Fringe Benefits. Prise à la lettre, cette exigence impliquerait une quantification de toutes les prestations de Fringe Benefits, afin de pouvoir en tenir compte dans la rémunération totale. A notre connaissance, aucune entreprise n’a réussi à mettre au point une quantification aussi rigoureuse avec succès.

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