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Auszug des Artikels 1.1

Funktionsstufen

für ein effizientes Vorgehen im Salärmanagement

Verfasst von Régis Künzli

  1. Die Anforderungen an ein Salärmanagement-System
  2. Die Lohnklassen
  3. Analytische Bewertung
  4. Midpoint und Leistungsquartile
  5. Die Funktionsstufen

Abbildungen

  1. Beispiel von Lohnklassen
  2. Analytisches Bewertungssystem von GFO
  3. Entwicklung des Salärs – Theorie und Wirklichkeit
  4. Cepec-Schema der Funktionsstufen
  5. Handbuch Cepec

Dieser Artikel ist eine Einführung in das Cepec-System des Salärmanagements. Die aktuelle Ausgabe ist eine Aktualisierung der Ausgabe von 1993, erster Artikel des Cepec-Handbuchs, welcher den Weg öffnete für rund sechzig Artikel, welche seither veröffentlicht worden sind.

Ein gutes Salärmanagement-System muss grundsätzlich ein effizientes Instrument sein, um den Bedürfnissen der Motivation und der Ordnung in der Führung der Mitarbeitenden zu entsprechen. Es ist klar, dass die Entlöhnung nicht die einzige Quelle der Motivation ist. Die Möglichkeit, seine eigene persönliche Entwicklung dank einer Arbeit zu verwirklichen, die das Selbstwertgefühl steigert, ist ebenfalls eine wichtige Motivationsquelle. Trotzdem: die Entlöhnung bleibt ein wesentlicher Faktor.

In der Mehrzahl der Unternehmen bilden die Lohnkosten bei weitem der wichtigste Posten der Erfolgsrechnung. Aus dieser Perspektive muss das Salärmanagement-System dem Erfordernis der Ordnung entsprechen, um die Kosten zu kontrollieren und zu beschränken.

Die öffentlichen Verwaltungen haben traditionellerweise danach gestrebt, die Funktionen im Verhältnis zu einer aus einer Reihe von unverbundenen Salärklassen zusammengesetzten Salärstruktur zu positionieren. Im Allgemeinen entspricht jede Funktion mehreren aufeinander folgenden Lohnklassen. Der Inhaber einer Funktion rückt während seiner Laufbahn durch mehrere Lohnklassen vor.

Die erste allgemeine Kritik gegenüber dem System der Lohnklassen betrifft die schlechte Wahrnehmbarkeit, welche aus der Verflechtung von zwei unterschiedlichen Strukturen für die Funktionen und die Saläre resultiert. Die zweite Kritik betrifft die Koppelung der Lohnklassen mit den Normen der automatischen Erhöhungen.

In einem normalerweise als «global ranking» bezeichneten Ansatz wird jede Funktion in seiner Gesamtheit betrachtet und vergleichsweise mit einer anderen oder einem Referenzschema situiert. Die sogenannte analytische Funktionsbewertung versucht indem sie Bewertungskriterien definiert, die Positionierung der Funktionen zu objektivieren, mit einer Gewichtung jedes Kriteriums und einer Beurteilungsskala für jedes Kriterium.

Auf ökonomischer Ebene muss festgestellt werden, dass die analytische Bewertung ein kostspieliger Prozess ist. Auf konzeptioneller Ebene muss unterstrichen werden, dass die analytische Bewertung grundsätzlich ein subjektives Vorgehen ist. Wegen der Verkomplifizierung des Systems wird die Subjektivität viel weiter nach hinten ins Detail verschoben, und sie ist weniger sichtbar.

Das System amerikanischen Ursprungs des Medians oder « Midpoints » und der vier Leistungsquartile versucht, auf die Notwendigkeit der Motivation zu antworten. Die Salärentwicklung sollte sich theoretisch an einem der vier Quartile orientieren, entsprechend der Leistungsbeurteilung.

Die Handhabung des Systems zeigt, dass es im Allgemeinen nicht vier Typen der Salärentwicklung gibt, sondern im Gegenteil eine typische Entwicklung, welche die grosse Mehrheit der Mitarbeitenden umfasst. Die paradoxe Konsequenz des Systems ist, dass man dadurch, dass die Entwicklung der Erfahrung nicht in das Salärmanagement-System integriert wird, in der Praxis nicht nur dazu kommt, das Beurteilungssystem zu umgehen, sondern auch der Erfahrung einen erhöhten Wert zu geben.

Das System der Funktionsstufen entspricht effizient den wichtigen Anforderungen der Motivation und der Ordnung, aufgrund von drei Prinzipien:

  • Ein guter Gesamtüberblick aufgrund einer identischen Struktur für die Funktionen und die Saläre
  • Eine einfache Bewertung, basierend auf einer summarischen Beurteilung, unterstützt durch zwei allgemeine Kriterien
  • Eine Salärentwicklung basierend auf der Leistungsbeurteilung, in Relation mit einer mit der Erfahrung verknüpften Tendenzlinie
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Auszug des Artikels 1.1
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