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Extrait de l'article 3.5

Récompenser la performance

Rédigé par Régis Künzli

  1. Clash des écoles et des théories
  2. Bâtir une stratégie de rémunération
  3. Benchmarks différenciés selon la performance
  4. Simulation des augmentations selon la performance
  5. Processus de révision des salaires

Tableaux

  1. La rémunération dans les processus RH
  2. Rémunérations des performances collectives et individuelles
  3. Benchmarks différenciés : ensemble des qualifications
  4. Benchmarks différenciés : qualifications supérieures
  5. Paramétrage de simulation des augmentations
  6. Grille de simulation des augmentations
  7. Répartition des augmentations simulées
  8. Préparation des augmentations individuelles
  9. Budget des augmentations salariales
  10. Modules VisiSal de gestion

Faut-il récompenser la performance ? Dans le monde sportif, c’est clairement le cas. Mais qu’en est-il dans le monde professionnel ? Certains théoriciens estiment que la motivation provient essentiellement de facteurs intrinsèques à la personnalité et que les incitations monétaires ne sont pas efficientes. De nombreux enseignants leur emboitent le pas dans les écoles de gestion. Dans les administrations publiques, les systèmes traditionnels de rémunération excluent la notion de performance. Les milieux syndicaux y sont souvent hostiles. Toutefois, les mentalités ont évolué et continuent à évoluer. La compétence est certes la base de la rémunération, mais ne pas tenir compte de la plus ou moins bonne utilisation de cette compétence crée clairement un sentiment d’injustice. La prise en compte de la performance répond au bon sens et à un besoin profond dans la gestion des rémunérations.

La politique de rémunération joue un rôle dans la plupart des processus RH. Dans cette perspective, il est nécessaire que l’entreprise définisse une véritable stratégie de rémunération, en organisant les récompenses collectives et individuelles, aussi bien sur le salaire de base que sur les incitations monétaires, à court ou long terme.

La gestion des salaires nécessite des normes de référence pour les fonctions ou les niveaux de fonction. Dans l’approche Cepec des comparaisons salariales avec le marché, ces normes sont présentées sous forme de lignes de tendance. La représentation à l’aide de graphiques VisiSal permet de mettre en évidence les écarts des rémunérations individuelles par rapport à la ligne de tendance. L’appréciation des performances sous forme de niveaux de qualification peut également être présentée dans ce cadre. Pour une gestion différenciée selon la performance, certaines entreprises établissent des benchmarks différents pour les niveaux de qualification.

Dans une politique de rémunération qui tient compte de la performance, l’évolution différenciée du salaire annuel est un élément important. Le module VisiSim de la série de logiciels VisiSal est un outil de gestion efficace dans cette perspective. Il permet de paramétrer les influences de la performance et du positionnement salarial, en les combinant dans diverses variantes. Dans le cadre d’un budget global, les augmentations individuelles peuvent être facilement simulées pour chaque variante de paramétrage.

Dans la phase préparatoire de révision des salaires, l’unité RH qui travaille avec VisiSim établit généralement plusieurs simulations. Après un examen attentif des résultats qui s’en dégagent, une variante est sélectionnée pour obtenir l’aval de la Direction sur le paramétrage à utiliser. Au moment où une décision est prise sur le budget global des augmentations, le paramétrage adopté est utilisé pour établir les propositions du système pour les augmentations individuelles. Le module VisiRev permet alors de préparer automatiquement les formulaires à remettre à chaque responsable participant au processus décisionnel, avec la liste de ses propres collaborateurs. Chaque respon-sable a ainsi les informations adéquates pour accepter ou modifier les propositions préparées par le système. Les propositions étant centralisées, VisiRev assure le controlling budgétaire des augmentations pour l’ensemble de l’entreprise ou pour les différentes unités.

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